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OPPO解散旗下芯片公司ZEKU哲庫的消息震驚業(yè)界?？紤]到哲庫之前挖人兇猛，接連釋放利好，SoC芯片設計規(guī)格先進，臺積電流片消息多次風傳，從大芯片之巔到一夜歸零，這不能不讓人懷疑新聞的真實性?？上У氖?，OPPO創(chuàng)始人兼CEO陳明永的老領導、步步高創(chuàng)始人段永平，在雪球表態(tài)：
“改正錯誤要盡快，多大的代價都是最小的代價”。
這從側(cè)面證明，哲庫解散屬實，不排除現(xiàn)在仍然是OPPO重要股東的段永平參與了此次重大決策。
風起于青萍之末，浪成于微瀾之間。
OPPO在近幾年可謂是站在風口浪尖的一家話題公司。繼華為手機與海思芯片折戟，OPPO以其數(shù)百億大手筆的研發(fā)支出、芯片軟件云服務多路并進的激進風格，儼然有成為第二個華為之勢。
接近OPPO高層的人士表示，幾年前，OPPO創(chuàng)始人兼CEO陳明永有“對標”華為的意圖。陳明永生于1969年，正值壯年，華為的創(chuàng)始人任正非已近八十。華為幾年前的戰(zhàn)略后退，給OPPO等手機廠商留出了市場空白，也讓陳明永看到了大展拳腳的機會。
同時，在廣東省有關方面的支持下，OPPO為上市做了一系列準備工作。OPPO前身是段永平創(chuàng)建的步步高集團下屬的“視聽電子廠”，股權結構繼承了步步高的創(chuàng)業(yè)元老、經(jīng)銷商和主體公司員工合三為一的混合特點，股改需要花費很多時間和精力，而這一時間段內(nèi)國產(chǎn)手機市場景氣前景晦暗不明，于是給芯片等硬科技研發(fā)留出了施展空間。
大芯片研發(fā)樹大招風。
為避免OPPO一家動作波及vivo、小天才兩家兄弟公司，自陳明永2020年上半年就任自段永平、陳偉和后步步高集團第三任董事長，2020年8月左右，一直在公眾視野隱身的步步高集團，于內(nèi)部通知，總公司要逐漸解散，包括行政、人事、財務、外貿(mào)等職能部門的小幾百人，主要分流至OV。
2021年9月，步步高集團基本撤銷全部機構。但有熟悉內(nèi)情人士稱，步步高集團三公司間仍有協(xié)調(diào)，vivo創(chuàng)始人沈煒仍主管行政事宜。
步步高集團層面的調(diào)整，說明陳明永對于宏觀環(huán)境變化的感知已有一段時間，OPPO芯片子公司哲庫的命運，或許在早前兩年已有跡象。
實際上，不像海思是在智能手機行業(yè)的上行期成風而起，哲庫是在下行期浩大啟程的。
當OPPO決定要做手機主芯片的那一刻，中國市場已經(jīng)有了三家實力強悍的廠商：海思占高端、聯(lián)發(fā)科占中端、展銳占中低端，這和美國市場玩家數(shù)量相當（高通、蘋果、英特爾）。要想把腳插進去，并且占據(jù)一個不錯的生態(tài)位，是地獄級難度可能都夸大了“地獄”這個詞匯。
時來天地皆同力，運去英雄不自由。站在放馬后炮的角度，可以說OPPO造芯的時機，一開始選的就比華為差了十倍不止。
要知道海思的手機基帶芯片，早在2006年就有了第一版。那是一個什么樣的黃金年代？美國人完全不care中國芯片，臺積電因為被英特爾壓著一頭，服務自然是非常好的。華為還有著強悍的通訊和無線業(yè)務，源源不斷對芯片輸血。
即便是這樣，華為的手機芯片大獲成功，也花了十年時間“猥瑣發(fā)育”，然后才開啟了芯片與手機互為良性循環(huán)的局面。
而OPPO造芯面臨的宏觀環(huán)境呢？無須贅言。
事實已經(jīng)證明，打造第二個海思的難度勝于登天。在當下的歷史階段，可能任何跳過芯片制造的大芯片設計項目，都不得不面臨類似哲庫的困境。
芯片設備與晶圓制造構成的產(chǎn)業(yè)基礎，是中國芯片設計業(yè)不可逃脫的地心引力。未來很長一段時間，中國芯片產(chǎn)業(yè)都需要齊心協(xié)力，夯實芯片制造的核心根據(jù)地。
從這個角度來看，即便成本飆升，美國人也仍要強令臺積電建鳳凰城新廠，是非常理智的。畢竟誰也不知道，一旦島內(nèi)有變，究竟會發(fā)生什么。
當然，除了歷史進程無法左右，哲庫解散也必須結合OPPO乃至其前身步步高的組織特點才能深刻理解。本質(zhì)上來說，OPPO乃至整個步步高系的公司（還有vivo、小天才），鮮明地代表了以終端產(chǎn)品導向、而非核心技術導向的組織形態(tài)的轉(zhuǎn)型困境。
歷史的因果，從步步高1995年成立已在逐漸積累。哲庫解散，只是更大的行業(yè)歷史的一部分。
接下來，芯流智庫以《中國芯片往事》第三章《重建秩序：段永平與步步高創(chuàng)業(yè)史》為基礎，從上個世紀90年代說起，深度復盤OPPO造芯面臨的組織歷史與環(huán)境：
一、缺乏研發(fā)的“前店后廠”型組織；
二、開始與芯片打交道；
三、OPPO成功的“鐵三角”與造芯帶來的影響。
缺乏研發(fā)的“前店后廠”型組織
1997年7月，步步高一分為三，各不從屬，獨立經(jīng)營。剛投產(chǎn)一個月的VCD產(chǎn)品線，被劃入視聽電子廠，簡稱AV廠（OPPO前身），由陳明永領統(tǒng)領，副手為原工程部長金樂親，兩人均為浙大畢業(yè)；電話機產(chǎn)品線獨立成廠，由沈煒統(tǒng)領，副手為原生產(chǎn)部長周順翔，兩人均為華中科大畢業(yè)；學習機、游戲機等小霸王時的傳統(tǒng)主業(yè)，由黃一禾統(tǒng)領，副手為原品質(zhì)部長賀向陽。三廠六人，除黃一禾年紀較大，其他五人都沒有超過三十歲。
年輕人上了前線，老人留在了總部。
總部主要擔負步步高集團的品牌營銷、代理商體系、售后服務、人力行政、財務、后勤等共同復用職能。在最為關鍵的財務上，總部根據(jù)三廠需求，統(tǒng)一采購、發(fā)工資和代理商回款。三廠定期與總部核算對賬，每年拿出利潤的一定百分比交與總部，以覆蓋營運成本。
此外，為增加三廠的應變能力，總部將部分營銷和售后權力下放，產(chǎn)品上線后，三廠自行提煉賣點，擬定市場定位和價格體系，并負責售后服務。
基于一個嚴謹?shù)馁|(zhì)量體系，步步高設計了三廠各業(yè)務部門之間的流程：
銷售部完成市場定位，開發(fā)部遵照定位研發(fā)技術產(chǎn)品，工程部把開發(fā)成果向生產(chǎn)部轉(zhuǎn)移，生產(chǎn)部統(tǒng)攬工藝、原材料、設備與家具，將生產(chǎn)訂單與庫存情況反映至計調(diào)，計調(diào)部向采購部下達原材料采購指令，并對銷售部安排的逐月逐季生產(chǎn)任務負責。
可見，一個閉環(huán)下來，歸根結底是生產(chǎn)系統(tǒng)向銷售系統(tǒng)負責。作為步步高副總，陳明永的主要精力放在統(tǒng)領整個生產(chǎn)系統(tǒng)上，包括工程、生產(chǎn)、采購、計調(diào)和品質(zhì)等部門。生產(chǎn)系統(tǒng)之外的銷售系統(tǒng)和后勤系統(tǒng)，則由段永平統(tǒng)領。
在步步高的公司架構中，開發(fā)部處于生產(chǎn)系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)的過渡地帶。有段時間，段永平和陳明永一起管理開發(fā)部。
若與同期的華為相比，步步高開發(fā)部顯得沒那么重要。不同于華為雇傭大量工程師開發(fā)技術含量頗高的產(chǎn)品，步步高的強項更在于對生產(chǎn)端的嚴密把控，由于自己掌握外觀結構模具，步步高的產(chǎn)品外觀漂亮，結構和表面處理精細。在開發(fā)部將現(xiàn)有成熟技術消化后，步步高產(chǎn)品的相對優(yōu)勢，體現(xiàn)為松下早期發(fā)展過程中的良質(zhì)，可以稱之為“松下式良質(zhì)”。
開始與芯片打交道
對于AV廠來說，芯片是至關重要的一環(huán)。步步高的大多芯片，如無繩電話、學習機芯片，均由中國臺灣地區(qū)的芯片公司提供。VCD芯片起初由VCD發(fā)明人之一孫燕生創(chuàng)建的硅谷公司C-cube提供，但美國研發(fā)離大陸市場太遠，新興的中國臺灣地區(qū)設計公司聯(lián)發(fā)科，在島內(nèi)晶圓制造巨頭聯(lián)電（UMC）的支持下來大陸拓展市場，貼身維護客戶，按需求迭代極快。
漸漸的，步步高采納聯(lián)發(fā)科為芯片設計商，并交由聯(lián)電制造。芯片按時到貨關乎銷售節(jié)點和庫存管控，陳明永經(jīng)常親自過問，他在辦公室的口頭禪是：UMC的貨怎么樣了？UMC那個板子打好了沒有？中國臺灣地區(qū)的芯片業(yè)界，開始在大陸市場顯示威力。
不過，如前文所述，AV廠及后來的OPPO，在很長一段時間內(nèi)，“前店后廠”，即前端的銷售與后端的生產(chǎn)，構成了最核心的競爭力，門店導購與工廠工人，分別多達數(shù)萬人，而技術研發(fā)人員數(shù)量屈指可數(shù)。
直到進入智能機時代后，OPPO開始逐漸彌補技術短板，中臺工程落地與技術研發(fā)部門的工程師數(shù)量趨于增加。到最近，OPPO的研發(fā)人員數(shù)量已可與國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大廠等量齊觀，但相比于華為在90年代開始即建立大型研發(fā)組織，OPPO研發(fā)型組織的發(fā)育時間無疑是很短的。
OPPO成功的“鐵三角”與造芯帶來的影響
OPPO成功的重要基石，繼承自段永平步步高時代奠定的代理商體系。
段永平設計的代理商體系，開始于央視廣告投放，結束于終端專柜銷售。這個體系的層次一開始并不復雜，省級城市為一級，省內(nèi)地級市為二級，偶有地位特殊的城市定為一級半，比如深圳。
產(chǎn)品從步步高出廠后，一級代理商向二級代理商供貨，一般二級代理商向終端供貨，若地級市地域較廣，有時會安排數(shù)個批發(fā)商轉(zhuǎn)貨。代理商層級之間加價較為微薄，而終端售價則大約為出廠價的兩倍多，因售賣終端需要做出搶占專柜、招聘導購、打廣告等動作來促成消費者買單，覆蓋上述成本要求較高的毛利。
大手筆的品牌廣告、嚴格控制的代理商軍團和密布全國的售賣終端，相互緊緊咬合，構建起了步步高嚴密的銷售網(wǎng)絡。
自1999年至2006年，OPPO等步步高系公司為提升代理商體系效能發(fā)起變革，由段永平請來的外部職業(yè)經(jīng)理人沈軍（原為寶潔中國高管），發(fā)起組建了“別動隊”。別動隊在數(shù)年間構建了覆蓋全國縣市的線下銷售網(wǎng)絡。
別動隊為代理商建立起營銷系統(tǒng)，檔案登記、導購激勵、績效考核、企業(yè)文化…歸總部管轄的別動隊在2006年初步完成歷史使命。
早幾屆的別動隊員分流，一些人回到各分廠，走之前為代理商確認接班的職業(yè)經(jīng)理人。還有一些人則留在代理商處主管營銷工作，從步步高到代理商職業(yè)角色的轉(zhuǎn)換，被稱為“轉(zhuǎn)會”。
轉(zhuǎn)會，意味著別動隊成員解除與步步高的勞動合同關系，轉(zhuǎn)而成為代理商的銷售管理者。別動隊成員與代理商一般按照一年營收、利潤的百分比提成，作為自身收入。
老一代追隨段永平創(chuàng)業(yè)的代理商逐漸從舞臺上退出，隱居背后，作為大股東一般很少過問具體銷售事宜，轉(zhuǎn)交別動隊成員打理。隨著信任的加深，一些別動隊成員有時全面負責一個區(qū)域三廠產(chǎn)品的所有銷售工作。
每年，這些轉(zhuǎn)會的前步步高人定期開會，接受總部的市場考核。表現(xiàn)較差的，會被代理商換掉。
對于步步高而言，沈軍第一次將西方的自成體系的營銷理論落地為別動隊實踐，打造了今后二十年的制度基礎。而且，這一制度具備極大的延展性，沈軍用他的魔鬼式訓練方法，鍛造出了足以成團的“沈軍”，這些人在分散到每一市場后，都是一個作戰(zhàn)能力極強的單兵，也同樣是一個可以訓練出營銷鐵軍的將帥。
如此，步步高的營銷隊伍實際上通過一種“分形繁殖”的方法保持了生生不息的戰(zhàn)斗力。
值得注意的是，步步高的營銷系統(tǒng)無權干預代理商體系。沈軍初入公司之時，屬下有次建議撤換某代理商，段永平當即制止。營銷系統(tǒng)和代理商體系唇齒相依，紛爭一旦引發(fā)便可能帶來無休止的斗爭。段永平設置的互不直接干預的底線，為步步高之后的大規(guī)模擴張奠定了穩(wěn)健的基石。
OPPO等主體公司面臨激烈的市場競爭，要時時汰換血液。老人不退位，新人上不來，這是一個關乎興衰周期律的根本問題。
在工作多時后，許多年屆45歲的老人可以選擇從職能崗位上退休，保留公司股份和分紅權利，其位置交由通過校招進入步步高的年輕一代?；蛘咭恍├先藭谶m當時機，依據(jù)總部的市場擴展需求和個人意愿，前往各地擔起代理商的角色。
于是，隨著OPPO等步步高系公司的發(fā)展，相當數(shù)量的步步高人散布在全國和全球范圍內(nèi)，有的成為一區(qū)一市的代理商，有的成為海外一國的代理商。
就此，營銷系統(tǒng)、代理商和主體公司，構成了一個圍繞 “步步高人”身份認同的鐵三角共同體，成為中國當代商業(yè)史上結構最為穩(wěn)固、存在時間最長、至今仍然不斷“分形”的強大商業(yè)組織。
為了維系如此龐大的商業(yè)組織，OPPO等步步高系公司在很長一段時間內(nèi)采用了工會委員會持股的股權結構。對于利益相關方數(shù)量眾多、且有一定流動性的電子工業(yè)公司來說，工會持股形式較為便利，進入和退出變更方便。隨著步步高的發(fā)展，工會委員會逐漸完善了內(nèi)部估值、分紅、轉(zhuǎn)讓等系列制度。
因而，在OPPO等步步高系公司的經(jīng)營機制成熟之后，員工、代理商和股東這三個角色，其實很大程度上是一體的，內(nèi)外價值觀和身份認同高度統(tǒng)一。
但是，研發(fā)型組織的逐漸發(fā)育，對“鐵三角”帶來嚴重沖擊。大手筆造芯等巨型研發(fā)計劃，都需要花不少的錢，而OPPO始終沒有上市，不斷的現(xiàn)金流出削減了OPPO能夠給予營銷系統(tǒng)和代理商的子彈，使他們的積極性受限，也使得不少是股東身份的老員工和元老分紅減少，由此在OPPO內(nèi)部，形成對于造芯計劃的強大阻力。
哲庫突然解散，不失為OPPO提供了一種解脫。
