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提及Kyndryl (勤達睿) 公司，很多人會覺得陌生，但提及2020年10月8日IBM公司的“世紀大分拆”，可能有人會恍然大悟。在這一天，IBM公司宣布分成為兩家獨立的公司，一家依然叫IBM，專注于混合云戰(zhàn)略；另一家“新公司”是IBM全球信息科技服務部（GTS）的基礎架構管理服務業(yè)務，Kyndryl正是這家“新公司”，中文名為勤達睿。2021年11月4日，勤達睿宣布完成從IBM的剝離，當日在紐交所上市，配售后IBM持有勤達睿19.9%的股份。
分拆前財報顯示，2019財年，IBM全球信息科技服務部(GTS)的營收為190億美元， IBM總營收為771億美元。分拆后，勤達睿成為全球最大的IT基礎設施服務商。
在云計算與人工智能大時代，勤達睿到底是“棄子“還是因為離開IBM獲得了新生，勤達睿未來的路要怎么走，都為外界所關注。那么，當初勤達睿為什么要離開IBM？在離開IBM之后又活得怎么樣？
1+1≤2,該分手了
在100多年的發(fā)展歷程中，IBM出售和剝離過許多業(yè)務，包括網絡業(yè)務、PC業(yè)務、X86服務器業(yè)務、芯片制造業(yè)務等等，但剝離GTS業(yè)務仍是最大一筆。分拆原因雖然IBM公司有官宣，分拆后IBM能更聚焦混合云戰(zhàn)略，新公司可以更專注于技術整合與運營服務，各自更專注并獲得更大靈活性，但業(yè)界依然有很多猜想。
第一個猜想是GTS業(yè)務是不是低價值業(yè)務。按照IBM過去出售的皆為低價值業(yè)務的做法，外界很自然給勤達睿套上了這樣的附加印象。
第二個猜想是該業(yè)務與云計算緊密度是不是不高。IBM是要全力轉型混合云才將之分割出去，也意味著勤達睿在云時代作用不大，如果作用大、如果與云緊密關聯(lián)，為什么IBM要放棄它。
第三個猜想是IBM是不是遭遇了財務困境。迫于股東與董事會高回報和高增長的要求，IBM不得不分拆，以緩解財務上的增長壓力。
出售公司以緩解財務壓力的先例，IBM不是沒有發(fā)生過。在上世紀九十年代初IBM面臨巨大虧損，臨危受命就任IBM董事長兼CEO的郭士納在上臺三個月后，做出了4項關鍵性的舉措進行止損：保持公司的完整性；根本改變公司的經濟模式；再造商業(yè)模式；出售生產不足的資產，以籌集資金。正是在這樣的決定下，郭士納賣掉了網絡業(yè)務?；贗BM有賣業(yè)務以籌措資金的“前科”，所以外界猜測此次分拆也與財務壓力有關。
勤達睿大中華區(qū)總裁鄭軍沒有直接回應業(yè)界對于分拆的諸多猜測，而是用1+1是否大于2來回應關于公司和業(yè)務的“分”與“合”。“任何兩個不同的業(yè)務在一起，都存在矛盾，如果兩家公司、兩個業(yè)務在一起的價值是1+1≥2 ，那么應該在一起；如果在一起的效應是1+1≤2時則應該分開。現在看來，IBM與Kyndryl繼續(xù)在一起已經是1+1≤2，所以分拆是‘在合適的時間做了合適的事情’。” 鄭軍說。
IBM GTS業(yè)務的誕生與郭士納有關。郭士納在其自傳《誰說大象不能跳舞》一書中描述過建立GTS業(yè)務的緣由：需要建立信息技術服務部門來解決業(yè)界面臨的異構計算與復雜運營的挑戰(zhàn)。他認為，IT行業(yè)在不斷分化，數以千計的產品提供商以及技術的割裂使得信息技術服務成為必須，客戶需要一個集大成的技術整合者和運營者，以降低用戶對于IT基礎管理復雜性、實現可持續(xù)運營。也是郭士納將IBM服務從銷售部的下屬機構變成了獨立的部分，找來了曾服務過阿波羅登月計劃的丹尼爾執(zhí)掌服務部，開啟了IBM服務化轉型時代。
1992年，IBM服務(GTS+GBS)的收入為74億美元；2001年，IBM服務（GBS+GTS）營收上升為300億美元；2009年IBM GTS的營收為382億美元， GBS的收入為182億美元；到分拆前的2019財年，GTS的營收為190億美元，是其巔峰時營收的一半。應該說GTS在IBM這30年是成功的業(yè)務，而隨著增長的放緩，也是到了GTS與IBM說分手、Kyndryl獨立的時候了。
那么，勤達睿所從事的IT基礎設施服務究竟是高價值還是低價值業(yè)務？此前鄭軍在接受媒體采訪時曾坦言，剝離與過去“被賣掉”的業(yè)務還是不一樣的，這次被拆分出來的Kyndryl，是作為一個完全獨立的公司而存在，并且還是上市公司。剝離之前，該部門在IBM的年營業(yè)收入約為190億美元，這個業(yè)績是排名第二的競爭對手2倍之多。“所以，自誕生之日起，Kyndryl 就是全球最大的 IT 基礎設施提供商。從這點來看，起點并不一樣。“鄭軍說。
一個業(yè)務的價值高與低，要看生長在誰家，與什么樣的商業(yè)模型相伴。
業(yè)界有評價認為，2004年IBM賣掉PC業(yè)務是錯誤選擇，因此IBM失去了直接接觸消費者的入口。從此開始IBM從個人業(yè)務全面轉向了企業(yè)業(yè)務，這是否是一個正確的選擇，也存他議。
另外一個被出售的業(yè)務是半導體制造，也有人認為此出售同樣是錯誤選擇，尤其是在今天全球缺芯背景下，半導體制造產能其實是大家爭搶的香餑餑。而操盤此次業(yè)務出售的IBM高級副總裁、IBM系統(tǒng)部總經理、北美地區(qū)總裁Tom Rosamilia曾透露：“出售芯片業(yè)務的原因是因為規(guī)模不夠，出售X86業(yè)務的原因是它缺乏差異化優(yōu)勢，X86更多是靠服務交付和供應鏈整合獲得競爭力。”無論是PC業(yè)務還是半導體制造業(yè)務，在IBM出售之時都已經是利潤下滑到最低點，出售已經必須。
俗話說，鞋子合不合腳，只有腳知道，一個生意價值的高低更多是與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方向相關，與其商業(yè)模式相關，半導體業(yè)務在IBM的商業(yè)戰(zhàn)略之下，無法獲得規(guī)模效應，沒有相應的商業(yè)模式支撐，才不得不割舍，所以“天下生意很多，適不適合自己，與基因有關，與商業(yè)模式有關”。這也進一步佐證了鄭軍“1+1是否大于2”的分合觀。
從財務的猜想來看，筆者認為IBM分拆勤達睿不排除一個重要原因是為了緩解財務上的壓力。兩家公司分拆完成之后， IBM 董事長、首席執(zhí)行官Arvind Krishna在公開信中重新介紹IBM：“今天的 IBM 戰(zhàn)略更聚焦、技術更強大、財務更穩(wěn)健，對平等、包容和可持續(xù)發(fā)展的承諾更堅實。”其提及的“財務更穩(wěn)健”意味著財務壓力也是分拆的重要影響因素。
離開IBM，是得是失？
分拆后，IBM獲得戰(zhàn)略專注、財務穩(wěn)健，那么新公司Kyndry（勤達睿）獲得了什么？
“Kyndryl勤達睿在打造、管理任務關鍵型科技系統(tǒng)以及實現系統(tǒng)現代化方面擁有豐富的全球經驗，分拆后，將獲得更大的獨立性和靈活性。”鄭軍說。
必須承認的一個事實，在分拆前，作為IBM的一個部門，GTS的業(yè)務重心是為IBM軟硬件產品整合提供服務。“而離開IBM之后，作為獨立的上市公司，可以在IBM的技術之外，更有自由度地去選擇一些過去我們不會去選擇合作伙伴。在傳統(tǒng)的基礎設施服務、網絡服務等基礎上，只要客戶所需要的技術，無論數據服務，還是云服務、安全和可靠性服務，對于Kyndryl來說，都將是新拓展的領域和業(yè)務方向。”鄭軍說。
在鄭軍的這段話中，包含三個維度的信息，其一是伙伴發(fā)生了巨大變化。在勤達睿從IBM剝離之后，那些IBM云戰(zhàn)略的競爭對手們，都有可能成為勤達睿的伙伴和客戶。事實如此，在宣布剝離后，勤達睿與微軟、谷歌、Vmware、阿里云等展開合作，其伙伴和客戶的生態(tài)、市場空間肉眼可見地快速增強。“離開一棵大樹的庇護，獲得了一片森林。” 這句話形容勤達睿與IBM的分拆應該是比較貼切的。
其二是技術路線與產品服務內容上發(fā)生變化。此前Kyndryl提供的主要以傳統(tǒng)的IT基礎設施服務、網絡服務為主，業(yè)務的重心是企業(yè)的核心基礎架構，那么離開IBM之后，Kyndryl勤達睿就有進一步的訴求豐滿并做強其他維度的技術能力，包括云服務、數字化工作場所、應用數據及AI、安全與彈性、網絡&邊緣計算等等。
鄭軍表示，目前，在IT服務或者說科技服務的全生命周期中，Kyndryl幾乎覆蓋了每一個維度，擁有從咨詢服、實施服務、管理服務的六大能力，包括云服務、企業(yè)核心架構、數字化工作場所、應用/數據及AI、安全與彈性、網絡&邊緣計算。“從這個意義而言，勤達睿其實沒有完全對等量級的對手。Kyndryl的年度收入達 190 億美元，這個業(yè)績表現超出距離最近的競爭對手2倍之多。”鄭軍說。
其三是目標市場和市場規(guī)模發(fā)生了變化。用鄭軍的話說，原來面對的是一個價值大概為2400億美元的市場，而分拆之后，作為一個完全獨立的公司，Kyndryl公司有機會去拓展一個規(guī)模更大的市場，其評估的市場規(guī)模大概是4150億美元，超出原業(yè)務規(guī)模的70%，而到2024年，這個市場的規(guī)模將為5100億美元。
不過鄭軍沒有避諱勤達睿從2400億美元擴展到5100億美元的市場，面臨新發(fā)展挑戰(zhàn)。“企業(yè)受困于傳統(tǒng)企業(yè)文化和技能結構無法突破既有業(yè)務模式想象未來，受制于傳統(tǒng)開發(fā)和管理流程限制無法實現敏捷開發(fā)，過度依賴人力作業(yè)無法應對多云環(huán)境中的自動化和智能化需求，在復雜多變的混合云敏態(tài)環(huán)境下,還很容易引發(fā)數據泄露等安全事件等，這些挑戰(zhàn)既是客戶的挑戰(zhàn)，也是Kyndryl的挑戰(zhàn)。“鄭軍說。
要助力客戶解決這些問題，勤達睿需要新的能力。鄭軍給出了勤達睿新能力的鍛造有兩個途徑，其一是擴大朋友圈，其二是通過全員技能學習。擴大朋友圈很好理解，通過聯(lián)合更多細分領域的合作伙伴來為客戶提供更多更好的服務，是IT產業(yè)一貫做法，今天沒有一個企業(yè)可以窮盡客戶所需的所有能力，擴大和依賴更多的生態(tài)伙伴，是必選項。
而倡導學習、提升技能的“勤達睿工作方式” （Kyndryl Way），同樣既是勤達睿之必選，也是每一個期望轉型和重生的公司的必須之選。事實上，微軟這一輪的轉型成功，很關鍵的原因就是因為微軟CEO薩提亞重塑了微軟文化，倡導全員終生學習，從去年開始微軟將“終生學習”由己及人變成了其戰(zhàn)略重要組成部分，向全社會輸出終生學習數字技能理念、搭建平臺，推動數字技能學習平民化。
鄭軍給出了今年一月的Kyndryl勤達睿全員大會上其表彰的杰出員工的兩個維度：一是主動升級技能提升工作價值的；二是主動打破傳統(tǒng)職責邊界承擔重要使命的。并不是大家想象的銷售業(yè)績最高或其他。
在這時代，只有變是不變的。鄭軍用“更平、更快、更聚焦“來形容Kyndryl分拆后的新公司組織架構。目前Kyndryl在10個國家，設立了直接向總部CEO負責的地區(qū)領導，在20多個地區(qū)設立了直接向總部戰(zhàn)略市場總裁匯報地區(qū)領導。在原來IBM的體系架構里，GTS有復雜的矩陣式組織模式，從大中華區(qū)的BU負責人到一線業(yè)務人員，有多個層級，而從全球領導到地區(qū)的一線員工，匯報層級就更多?，F在作為大中華區(qū)“一把手”鄭軍與一線員工之間，只隔三層。
Kyndryl與IBM的關系是又一個被關注的焦點。從上市公告中配售后的股權看，IBM持有勤達睿19%的股份，就像當初IBM出售PC業(yè)務后，與聯(lián)想有一些過渡性安排一樣，在過渡時期結束后，可能會完全脫離股權關系。鄭軍認為，分拆后，IBM只是勤達睿的一個大客戶，“IBM與勤達睿之間，會有一些過渡性的財務安排”。
勤達睿定位，不同于云服務商
勤達睿定位為IT技術的整合者與運營者，是IT基礎設施服務提供商，在“一起皆服務”的云計算時代，勤達睿提供的服務與云計算服務商提供的服務，有什么不一樣？
“無論是在C端還是在大型企業(yè)的B端，云服務提供商都希望提供標準化的服務，是一個被集成者的角色，類似于產品化的服務這樣能夠獲得更大的規(guī)模效應和更高的利潤，而勤達睿技術的集成者，提供的是更個性化的服務。”鄭軍表示。
技術的整合者和集成者比較好理解，鄭軍特別談及了運營伙伴的角色，它不僅僅指運維，還指攜手客戶實現平穩(wěn)無縫的業(yè)務遷移和運行。“比如大家關心的元宇宙，在元宇宙的概念之下，所有的企業(yè)和個人，除了在物理世界里存在，還會在數字世界里有一個映射和定位，因為這樣的變化，就會孕育新商業(yè)模式和新商業(yè)機會，幫助傳統(tǒng)產業(yè)的客戶在數字化世界運營，助力他們實現遷移、轉型和數字運營，是就勤達睿的機會所在。”鄭軍說。
數字化并不是一次性的工作，不是一次性搭建平臺或是照搬樣板模式就可以簡單成功的。對于大中型企業(yè)而言尤其如此，他們現有的資產架構、工作流程、人員模式等，不是一朝一夕能夠改變，技術的整合者與運營者扮演的是助其達成目標的角色，在異構計算時代、在混合云時代，IT技術整合者和運營者的價值不是縮小而是不斷變大的。
一個例子是勤達睿與微軟的合作。2021年11月，勤達睿和微軟公司宣布達成全球戰(zhàn)略伙伴，這是勤達睿獨立上市后的第一筆合作交易。在官宣的新聞稿中，提及了這樣一個數字：合作將為兩家公司提供數十億美元的營收機會。實現這各自數十億美元的路徑是，兩家公司攜手“帶來基于微軟云的解決方案，這些解決方案將助力加速客戶對混合云的采用、實現應用程序和流程的現代化及支持關鍵任務的工作負載，并進一步為客戶提供現代化的工作體驗”。
Kyndryl對于微軟的價值，對于其他云服務商，包括阿里云、亞馬遜云、谷歌云等等也都如此。每一個云服務商，都希望有服務商能將源源不斷的客戶帶到自己平臺上。
既然Kyndryl是云尤其是混合云的助推器，那么IBM是不是會后悔分拆GTS呢？這是一個悖論，如果捆綁在IBM旗下，其他云服務商不敢也不可能選擇GTS，GTS的市場價值也就沒有那么大。這樣看來，或許分開才是最好的選擇，無論是對IBM還是勤達睿。既然分開，就一起向未來，各自努力成長吧。
