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    • 01、向上之路:實(shí)現(xiàn)高附加值
    • 02、向外之路:全球產(chǎn)業(yè)布局
    • 03、尾聲
  • 相關(guān)推薦
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突圍之路:一個(gè)中國(guó)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的典型樣本

2021/09/22
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近十余年,海外市場(chǎng)對(duì)中國(guó)制造的態(tài)度有了微妙變化。

2009年《時(shí)代周刊》評(píng)選年度人物時(shí),罕見選擇了幾張普通中國(guó)工人的面孔作為次席,認(rèn)為他們是金融危機(jī)下中國(guó)經(jīng)濟(jì)順利“保八”的功臣,也是對(duì)中國(guó)“世界工廠”地位的肯定。時(shí)過(guò)境遷,海外市場(chǎng)依舊熱衷“Made in China”的同時(shí),還摻雜著一些復(fù)雜的情緒。華為、大疆等企業(yè)正是典型案例:一邊是產(chǎn)品熱銷,一邊是抵制與競(jìng)爭(zhēng)。

背后既有地緣政治的變化,也和中國(guó)制造企業(yè)的升級(jí)有關(guān):加工制造底子硬的同時(shí),還在嘗試向上游高附加值部分邁進(jìn),將手伸到了海外企業(yè)的腹地。

以液晶電視為例,大半成本都在上游資金、技術(shù)密集型的面板,過(guò)去一度十分依賴國(guó)外進(jìn)口。

過(guò)去“卡脖子”的新聞

 

從本世紀(jì)開始,中國(guó)企業(yè)為改變“缺芯少屏”的現(xiàn)狀,紛紛加速追趕。如今,中國(guó)面板企業(yè)在全球液晶電視面板(LCD)市場(chǎng)的產(chǎn)能市占率已超過(guò)50%。在OLED、Micro-LED等新型顯示領(lǐng)域,近幾年中國(guó)企業(yè)也在趕超。

后來(lái)居上的TCL是這場(chǎng)變革中的代表企業(yè)之一:目前電視面板市場(chǎng)份額位居全球第二,8K和120HZ高端電視面板市場(chǎng)份額位居第一,LTPS平板面板出貨量位居第一,小尺寸LTPS手機(jī)面板出貨量全球前四。

彎道超車的背后,離不開TCL的數(shù)次轉(zhuǎn)型升級(jí)。

01、向上之路:實(shí)現(xiàn)高附加值

制造企業(yè)向著上游轉(zhuǎn)型,既為了高附加值,也是將命運(yùn)握在自己手里。

先行者已城墻高筑,中國(guó)制造企業(yè)的變革只能打持久戰(zhàn)。這對(duì)企業(yè)韌性提出了要求:不冒進(jìn),敢于長(zhǎng)期投入。從本世紀(jì)初開始,這場(chǎng)解決中國(guó)電視行業(yè)“缺芯少屏”現(xiàn)狀的大變革中,下海的企業(yè)遠(yuǎn)不止TCL一家。不同的抉擇,最終將這些企業(yè)的命運(yùn)領(lǐng)向了不同的結(jié)局。

2003年,京東方與上廣電先后開啟了5代線液晶屏生產(chǎn),被稱為中國(guó)LCD屏幕產(chǎn)業(yè)元年[1]??缮蠌V電沒風(fēng)光多久,便陷入了虧損的泥潭。為求速度,管理層選擇合資引進(jìn),生產(chǎn)環(huán)節(jié)全權(quán)交到了外資手中,導(dǎo)致遲遲不敢進(jìn)一步擴(kuò)張。再加之人事動(dòng)蕩,本有機(jī)會(huì)成為面板行業(yè)“少林派”的上廣電,于2009年宣布破產(chǎn)。

同一年,TCL投資興建半導(dǎo)體顯示企業(yè)華星光電,決心向產(chǎn)業(yè)鏈上游轉(zhuǎn)型升級(jí)。其實(shí)早在2007年,李東生已決心建立液晶模組工廠,向上游探索。

后來(lái)他在TCL40周年演講中回憶稱,TCL缺少經(jīng)驗(yàn)、人才,但此刻入局面板行業(yè)并不是“賭”,而是計(jì)算了風(fēng)險(xiǎn)之后的“搏”。“做企業(yè),最難的不是選擇,而是選擇了之后的堅(jiān)持。”[2]李東生的理念決定了TCL華星此后的路線。這場(chǎng)向上的轉(zhuǎn)型升級(jí)中,它漸漸開始展露出中國(guó)企業(yè)的韌性。

2010年,TCL投資245億元在深圳建設(shè)了第一條8.5代線。這條靠著自主創(chuàng)新、自主團(tuán)隊(duì)、自主建設(shè)的高世代面板線,2012完成爬坡之后,在當(dāng)年實(shí)現(xiàn)了達(dá)產(chǎn)并且盈利。

后續(xù)建設(shè)中,TCL沒被短期成就沖昏了頭腦,選擇循序漸進(jìn)式投產(chǎn)。此后每投建一條新生產(chǎn)線,都間隔了1-3年。新生產(chǎn)線不僅擴(kuò)充了產(chǎn)能,更有著明顯的技術(shù)迭代。技術(shù)快速更迭的時(shí)代,TCL獨(dú)特的投產(chǎn)方式最大程度降低了誤判帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃不僅體現(xiàn)在投產(chǎn)方式上,還有產(chǎn)業(yè)布局。目前,TCL建設(shè)了8條生產(chǎn)線,其中大尺寸面板業(yè)務(wù)集中在深圳,中小尺寸則布局在武漢。“雙子星”式布局,可以最大程度發(fā)揮規(guī)模效應(yīng):據(jù)測(cè)算,對(duì)比同規(guī)模項(xiàng)目,這一策略可以節(jié)省9億項(xiàng)目成本和6億運(yùn)營(yíng)成本;供應(yīng)鏈協(xié)同,還可以額外節(jié)省3千萬(wàn)左右[3]。

2021年3月底,TCL華星收購(gòu)蘇州三星液晶及模組工廠交割完成,意味著大尺寸LCD液晶面板市場(chǎng)的話語(yǔ)權(quán),正在由日韓轉(zhuǎn)移至中國(guó)大陸。

與此同時(shí),TCL也不斷加碼對(duì)新型面板的研發(fā)投入,在LCD以外的面板賽道奮力追趕。2017年,TCL緊跟時(shí)代完成了t4柔性面板的投產(chǎn);正在建設(shè)的t9生產(chǎn)線,將會(huì)是全球唯一兼容LCD、Micro-LED、IJPO LED的高世代面板生產(chǎn)線。如今,TCL已與三星顯示等國(guó)外領(lǐng)先企業(yè)消除了技術(shù)代差。

TCL這場(chǎng)向上轉(zhuǎn)型的過(guò)程中,還衍生了兩次新的變革:業(yè)務(wù)重組以及引入工業(yè)4.0,進(jìn)一步強(qiáng)化向上轉(zhuǎn)型能力的同時(shí),也帶來(lái)了新的機(jī)會(huì)。

2018年底,TCL集團(tuán)宣布業(yè)務(wù)重組,剝離消費(fèi)電子等相關(guān)業(yè)務(wù),集中資源專注于半導(dǎo)體顯示及材料業(yè)務(wù)。此次轉(zhuǎn)型明確了企業(yè)今后的主航道與公司戰(zhàn)略,也大大改善了公司的經(jīng)營(yíng)能力:重組后公司資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化,資產(chǎn)負(fù)債率降低至60.3%,且經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金提升至76.1億元[4]。

而工業(yè)4.0的引進(jìn),借助技術(shù)改造以及數(shù)字化建設(shè),大幅提升了整體的工業(yè)能力。例如TCL打造了t2黑燈工廠,提升生產(chǎn)效率的同時(shí)大幅降低了人工成本。如今,TCL華星已構(gòu)建出業(yè)內(nèi)首個(gè)工業(yè)互聯(lián)整體解決方案。

這場(chǎng)向上轉(zhuǎn)型升級(jí),也給TCL企業(yè)發(fā)展注入了新的驅(qū)動(dòng)力:隨著新增產(chǎn)線投產(chǎn),未來(lái)五年TCL有望持續(xù)高速增長(zhǎng),并位居面板出貨面積全球增速首位[5]。

聚焦半導(dǎo)體顯示業(yè)務(wù)之后,TCL向著整個(gè)泛半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張也就顯得順理成章。

2020年7月,TCL收購(gòu)天津中環(huán),開辟半導(dǎo)體光伏及半導(dǎo)體材料新賽道,在高科技、重資產(chǎn)、長(zhǎng)周期的國(guó)家新興戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)持續(xù)布局。

得益于時(shí)代對(duì)清潔能源的需求,光伏產(chǎn)業(yè)有著明顯政策利好,光伏發(fā)電規(guī)模有著明顯的上升空間;而中環(huán)在半導(dǎo)體材料領(lǐng)域的布局,也有望在全球半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移中發(fā)揮優(yōu)勢(shì),給TCL開辟了新的增長(zhǎng)曲線。吸收融合TCL的經(jīng)營(yíng)管理模式之后,中環(huán)股份也將進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。

從下游的產(chǎn)品,再到一步步構(gòu)建自身的競(jìng)爭(zhēng)壁壘,TCL依靠企業(yè)韌性成功實(shí)現(xiàn)了向上轉(zhuǎn)型升級(jí),并翻越了過(guò)去海外企業(yè)壟斷的高墻。

同一時(shí)間,TCL在海外市場(chǎng)建立了另一座高墻。

02、向外之路:全球產(chǎn)業(yè)布局

中國(guó)制造企業(yè)的海外征程,大多始于上個(gè)世紀(jì)末。提前預(yù)見全球化浪潮的企業(yè)家們,紛紛開啟海外拓荒。

沒有經(jīng)驗(yàn)、缺少壁壘的企業(yè)們開始艱苦摸索,繞了不少?gòu)澛?,最后發(fā)現(xiàn)還是老祖宗傳下來(lái)的戰(zhàn)術(shù)好使。“農(nóng)村包圍城市”,即優(yōu)先撬動(dòng)海外企業(yè)關(guān)注度較低、總體較小的縫隙市場(chǎng)。再加之更具性價(jià)比、定制化的服務(wù),滿足這些市場(chǎng)被忽視的需求。雖然過(guò)程艱苦了些,至少能站穩(wěn)腳跟。

彼時(shí),中國(guó)企業(yè)就曾靠著一手“低價(jià)+定制化”開始進(jìn)軍全球電信設(shè)備市場(chǎng)。為爭(zhēng)取用戶,他們甚至?xí)赓M(fèi)開放初級(jí)系統(tǒng),待系統(tǒng)用戶數(shù)達(dá)到一定量級(jí)時(shí)再付款。堅(jiān)持了幾年之后,終于撕開了一些口子。海外企業(yè)無(wú)法理解這番來(lái)自東方的神秘商業(yè)哲學(xué),也不愿陷入價(jià)格戰(zhàn),漸漸讓出縫隙市場(chǎng)[6]。

1999年,TCL也開始試水海外市場(chǎng),目標(biāo)是越南。進(jìn)入初期,語(yǔ)言文化習(xí)慣的隔閡,品牌知名度低等方面都給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)了不小的挑戰(zhàn)。而對(duì)當(dāng)?shù)卣叩陌盐找约皣?guó)際供應(yīng)鏈的建立等的摸索也經(jīng)過(guò)了諸多曲折。但是辦法總比問(wèn)題多,TCL針對(duì)越南天氣情況等市場(chǎng)特征,推出了強(qiáng)接受、防雷的彩電。更拼的是,TCL推出了24小時(shí)上門維修服務(wù),此前越南人民修電視大多得自己扛去維修站??恐幌盗衅D苦奮斗式打法,TCL在進(jìn)入越南18月后終于止虧,并于2003年躍居市場(chǎng)第二。

拓荒階段過(guò)后,進(jìn)軍成熟市場(chǎng)才是正菜,最終還是靠產(chǎn)品力說(shuō)話。

2014年,由TCL負(fù)責(zé)硬件、機(jī)頂盒供應(yīng)商Roku負(fù)責(zé)操作系統(tǒng)與內(nèi)容的智能電視于美國(guó)上市,成功幫TCL打開了市場(chǎng)。彼時(shí)北美電視市場(chǎng)正處在“安裝機(jī)頂盒”到“智能電視”的過(guò)渡期,缺少大眾滿意度高的產(chǎn)品。

TCL擁有的產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同效應(yīng),以及Roku對(duì)操作系統(tǒng)的創(chuàng)新,最終誕生了這款兼具用戶體驗(yàn)以及性價(jià)比的智能電視,美國(guó)科技雜志《連線》甚至稱其為“第一臺(tái)值得購(gòu)買的智能電視”[8]。

再加之貼近市場(chǎng)脈搏的營(yíng)銷策略,進(jìn)一步助力TCL影響力的擴(kuò)張。

以體育營(yíng)銷為例,TCL在北美贊助了極具國(guó)名度的美國(guó)大學(xué)美式足球比賽“玫瑰碗”,NBA球隊(duì)森林狼,還找了知名球星“字母哥”揚(yáng)尼斯·阿德托昆博代言;而在歐洲,TCL與自行車、徒步、馬拉松等戶外運(yùn)動(dòng)合作;至于巴西,你能在美洲杯比賽以及足協(xié)裁判員的服裝上看到TCL的logo[6]。

2014年時(shí),TCL在美國(guó)電視品類的排名為20,兩年后升到了第6位,如今已位居第2。

但TCL的全球化并不止是表面的產(chǎn)品銷售,更關(guān)鍵的是產(chǎn)業(yè)布局。從“世界工廠”到“全世界建工廠”,其前后共經(jīng)歷了三大階段:

試水。1999年,TCL在越南成立了第一家海外生產(chǎn)基地。五年之后,越南工廠的彩電產(chǎn)能已經(jīng)達(dá)到60萬(wàn)臺(tái),覆蓋本土市場(chǎng)的同時(shí)還能出口歐盟。

并購(gòu)。中國(guó)入世之后,試圖更進(jìn)一步的TCL先后兼并法國(guó)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)。激進(jìn)的做派,一度讓TCL陷入危機(jī)。但此次并購(gòu)也給了TCL踏足歐美市場(chǎng)的門檻,替日后打下基礎(chǔ)。

成長(zhǎng)。TCL在全球發(fā)售產(chǎn)品的同時(shí),也陸續(xù)在海外建立起本地化的管理、銷售及研發(fā)團(tuán)隊(duì),成功帶動(dòng)了產(chǎn)品陣型和用戶數(shù)量的快速增長(zhǎng)。發(fā)展至今,TCL已有8個(gè)海外生產(chǎn)基地,業(yè)務(wù)遍及160多個(gè)國(guó)家和地區(qū),協(xié)同效應(yīng)帶來(lái)的全面擴(kuò)張開啟了海外布局的第四階段。

在逆全球化浪潮盛行的今天,TCL的海外產(chǎn)業(yè)布局更有著特殊的意義。

2019年,美國(guó)單方面對(duì)彩電以及空調(diào)增加了關(guān)稅,對(duì)TCL美國(guó)業(yè)務(wù)造成了重大打擊。彼時(shí)能夠迅速轉(zhuǎn)型并及時(shí)止損的關(guān)鍵,正源于TCL墨西哥工廠的組建。該工廠收購(gòu)于2014年,主要面向美國(guó)制造商品。“Made in Mexico”的商品進(jìn)入美國(guó)是零關(guān)稅,即便它背后是中國(guó)廠商。

因此在關(guān)稅危機(jī)爆發(fā)之后,TCL快速提升了墨西哥工廠的產(chǎn)能,并加建了第二個(gè)工廠,對(duì)沖了一部分關(guān)稅壓力。

風(fēng)雨四十周年,TCL的數(shù)次轉(zhuǎn)型變革,最終將這家靠著做磁帶起家的小企業(yè),帶到了全球市場(chǎng)的聚光燈下,并累積服務(wù)了至少9.6億的用戶。而這只是一個(gè)開始:規(guī)模效應(yīng)加速了TCL的全球化布局,有望進(jìn)一步向著更高的舞臺(tái)邁進(jìn)。

03、尾聲

TCL的轉(zhuǎn)型升級(jí)史,也是一部中國(guó)制造業(yè)的進(jìn)化史:長(zhǎng)期以來(lái),這些中國(guó)企業(yè)的身影遍及全球,并在一步步嘗試拿回話語(yǔ)權(quán)。他們一路走來(lái)的經(jīng)歷,往往大同小異。在改變中國(guó)電視行業(yè)“缺芯少屏”的變革中,以TCL為代表的中國(guó)企業(yè)們至少解決了“少屏”的困境。

十年前,社會(huì)輿論總愛提及從“中國(guó)制造”到“中國(guó)創(chuàng)造”的重要性,用于強(qiáng)調(diào)與國(guó)外企業(yè)的差距。當(dāng)時(shí)大概沒有人會(huì)想到,中國(guó)企業(yè)的追趕速度會(huì)如此之快。

全文完。感謝您的耐心閱讀。

參考資料:

[1] 激蕩40年:中國(guó)液晶面板產(chǎn)業(yè)自主奮進(jìn)之路,木棉

[2] 李東生在中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)與全球化發(fā)展論壇上的演講

[3] TCL的選擇:寒冬中重塑生態(tài),遠(yuǎn)川科技評(píng)論

[4] TCL科技:聚焦面板,華星光電效率之王,新時(shí)代證券

[5] TCL科技深度報(bào)告:聚焦高科技、長(zhǎng)周期科技賽道,核心產(chǎn)業(yè)全球領(lǐng)先,華西證券

[6] 1小時(shí)讀懂中國(guó):制造業(yè)巨無(wú)霸,麥肯錫中國(guó)電子簡(jiǎn)報(bào)

[7] 海外需求增長(zhǎng)強(qiáng)勁,TCL自主品牌搶占全球,興證國(guó)際證券

[8] TCL在美國(guó)市場(chǎng)從無(wú)名品牌成長(zhǎng)為第二名

 

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TCL實(shí)業(yè)聚焦智能終端產(chǎn)品及服務(wù),堅(jiān)持“科技創(chuàng)造精彩、暢享智慧生活”的使命,以全品類智慧科技產(chǎn)品服務(wù)全球用戶,打造TCL智能科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

TCL實(shí)業(yè)聚焦智能終端產(chǎn)品及服務(wù),堅(jiān)持“科技創(chuàng)造精彩、暢享智慧生活”的使命,以全品類智慧科技產(chǎn)品服務(wù)全球用戶,打造TCL智能科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。收起

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