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本系列征文的最后一篇，同樣由從事汽車電子的網(wǎng)友帶來。汽車是個系統(tǒng)級要求很高的產(chǎn)品，作為從業(yè)者，看作者如何來看待這個做了很多年始終不能量產(chǎn)的項目...
今天談?wù)勚坝H歷的一個項目，這個項目干的大家都很不順心。一個項目做了很多年，還沒有實現(xiàn)量產(chǎn)，是一個很奇怪的現(xiàn)象。但在這里就是這樣，這個現(xiàn)象是很難改變的，涉及很多的關(guān)于制度的問題。
每一版的試做，都會出現(xiàn)各種意想不到的問題。接手這個項目時，其實這個項目已經(jīng)開發(fā)三四年了，而對于車載這個行業(yè)而言，最嚴(yán)格的前裝產(chǎn)品最長的開發(fā)周期也不過就三年。這樣一個項目拖拖拉拉好多年，每次試做只是簡單的改改上一次試做中發(fā)現(xiàn)的問題，單位所有的軟件也幾乎是盜版的，這個讓人很無語，從來不去預(yù)判會存在的風(fēng)險在哪，你提出的可能存在風(fēng)險的地方，上級也不會很在意很認(rèn)真的去逐條排查。
檢討需要大量的實驗去支撐，我們沒有實驗部門，需要去實驗部門做實驗，每一次實驗花費也不菲，兩個部門之間的費用是單獨核算的。一個單位分了很多個公司，財務(wù)都是單獨核算的。一批研發(fā)人員剛剛從一些項目中成長起來，便會被分到別的公司，然而研發(fā)資料、經(jīng)驗等并沒有做到很好的傳承，這也是后來者接手這樣的項目干起來后頭疼的原因，成長起來也很慢。車廠是核心，我們都是圍著車廠團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。
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我們在項目中扮演的角色：
項目總監(jiān)
結(jié)構(gòu)工程師
硬件工程師
軟件工程師等等
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如果站在設(shè)計者的角度去看的話，有些項目的失敗可能當(dāng)時會想不通，我們只是按照項目定義、項目計劃等有條不紊的進(jìn)行著，看似項目進(jìn)展的很順利，并沒有想到后來這個項目會死掉。一次試做都完成了，而且測試的效果還不錯。直到后來突然領(lǐng)導(dǎo)開會說是這個項目死掉了，我們才知道原來項目成本過高，導(dǎo)致生產(chǎn)一臺就會賠一臺的結(jié)局，這也是由于起初項目企劃考慮不過完全導(dǎo)致。一般要求項目比較復(fù)雜，功能要求很多。一個項目的成本包含了硬件BOM成本、結(jié)構(gòu)BOM成本、硬件、軟件、結(jié)構(gòu)、運營等各個部門的開發(fā)成本，環(huán)環(huán)相扣，前期調(diào)查、企劃沒有做好的話注定了這個項目存在失敗的風(fēng)險。
質(zhì)量、成本、納期在項目中各自承擔(dān)著重要的角色，這其中任何一項出現(xiàn)差錯，都會導(dǎo)致一個項目的失敗。其實說透了就是這三要素決定著一個項目的成敗與否。有人說只有不完美的產(chǎn)品，沒有挑剔的客戶。任何一個項目、任何一款產(chǎn)品，只有始終站在客戶的角度去評價產(chǎn)品、設(shè)計產(chǎn)品、完善產(chǎn)品，才能獲得成功。
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換個角度分析，站在系統(tǒng)全局的角度去看，問題就會比較清晰，項目的失敗主要有幾個原因：
1.流程的不完善
2.溝通的不完善
3.領(lǐng)導(dǎo)的換屆過于頻繁
4.各部門之間不協(xié)調(diào)
1.流程的不完善
沒有一個明確而完善的流程，項目定義的過程是個很傷腦筋的過程，工程師們疲于哪個功能該有，哪個功能該刪，哪個功能該預(yù)留等。結(jié)構(gòu)說以結(jié)構(gòu)為主，在結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上去設(shè)計硬件；硬件說以硬件為主，在硬件的基礎(chǔ)上去修改結(jié)構(gòu)。沒人去拍板，車廠也不去明確定義。一個項目往往是之前量產(chǎn)項目的改造，受到產(chǎn)品3D結(jié)構(gòu)的限制，很多時候討論在有限的空間里擺放幾塊PCB板而反復(fù)的折磨。
對于整個研發(fā)的過程沒有明確的輸入輸出，而這也意味著項目的未來失敗。
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2.溝通的不完善
a．對外溝通不完善
一般會有一個或者兩個項目總監(jiān)作為車廠交流的窗口，車廠一次一次的修改項目需求，項目總監(jiān)也會以此來要求設(shè)計者去變更需求，但往往這個項目總監(jiān)并不具有完備的能力，很多他不懂，這樣每次對外溝通會議都會有相關(guān)設(shè)計者參與進(jìn)去，車廠每次與會者也并不是可以決定著，所以一次定下來的事情往往不久還會更改。
b.對內(nèi)溝通不完善
一個項目需要各個部門協(xié)調(diào)配合好來推進(jìn)整個項目按照預(yù)期的設(shè)定方向進(jìn)行，然而實際開發(fā)中各個部門并不能實現(xiàn)協(xié)調(diào)配合，在公司中很多人都同時涉及多個項目，并不是同一時期內(nèi)開發(fā)一個項目。
3.領(lǐng)導(dǎo)的換屆過于頻繁
這是個很頭疼的問題，領(lǐng)導(dǎo)總是頻繁的更換，不同的領(lǐng)導(dǎo)出身不同，做事的風(fēng)格也完全不同這樣整個部門工作的重點便會有不同。很多時候領(lǐng)導(dǎo)的頻繁更換，導(dǎo)致下面員工人心惶惶，工作的情緒不高漲，嚴(yán)重導(dǎo)致著工作的不順心。
4.各部門之間不協(xié)調(diào)
試做生產(chǎn)每次都會有不可思議的問題發(fā)生，很多電解電容等元器件庫存多年導(dǎo)致很多失效，備料總是備不全，或者備料與實際用料不符合，歐洲用料用在了國內(nèi)的市場上，研發(fā)人員的元器件的選擇理解不透等等。設(shè)計部門和實驗部門也總是不能統(tǒng)一，實驗的標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)總是發(fā)生沖突，很多問題長時間解決不掉。
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當(dāng)然這項項目的失敗還有著很多其他原因，在這里就不細(xì)談了。項目雖然是失敗的，但對于我們來說，也從中得到了很多經(jīng)驗，無論企業(yè)或者個人，成長總不是那么一帆風(fēng)順，也需要從不如意的環(huán)境中獲得歷練，得到成長。
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