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財務數(shù)字的下行，有人是一蹶不振，有人是觸底反彈，你猜日產(chǎn)乃至整個日系車是哪一種？
歷史總是循環(huán)往復發(fā)生。
日系車，這支來自東方的汽車工業(yè)力量，也在遭遇相似的故事。
就像上個世紀八十年代，美國日本汽車貿(mào)易戰(zhàn)被稱為“第二次珍珠港事件”，最終以日本汽車“自愿出口限制”告終。
2009年和2015年，豐田與本田相繼因為“踏板門”和“高田氣囊門”在美國爆發(fā)，而被迫從全球召回數(shù)以千萬輛計汽車。
每一次或產(chǎn)業(yè)或政治的滑坡壓力，都未能徹底擊潰日系車軍團。相似的問題，又一次擺在日系車面前：而今日系車和德系、法系、韓系等同時面臨轉(zhuǎn)型重壓的沖擊——2019年以來新能源和智能化浪潮席卷汽車產(chǎn)業(yè)，傳統(tǒng)巨頭們都概不能外。
大眾汽車首次面臨關閉德國工廠的窘境，Stellantis首席執(zhí)行官唐唯實提前辭職。而日產(chǎn)則是最新財報被詬病：2024上半財年（4月至9月），營收5.98萬億日元，微跌1.3%；有人吃驚于凈利潤的93.5%跌幅，也不管金額仍達192.23億日元。
說日產(chǎn)沒有壓力那是假的，但如何看待這種壓力的程度？財務數(shù)字的下行，有人是一蹶不振、就此沉淪，有人是觸底反彈、下蹲起跳，你猜日產(chǎn)乃至整個日系車是哪一種？
以財務常識深入觀察，其實純利潤變動是最不值得大驚小怪的，非經(jīng)常性損益、累積計提加入進去，又或者對比基數(shù)居高居低，都會導致利潤額和利潤率出現(xiàn)較為劇烈的波動。
更為關鍵的要素在于兩點：
一是其他關鍵財務數(shù)字，例如現(xiàn)金流。當代企業(yè)，比虧損更可怕的是流動性停滯。
二是利潤到底去了哪里，如果是周期性巨額投入，包括研發(fā)、制造、渠道等領域，那么顯然是在為起跳而下蹲。
日產(chǎn)作為全球累計銷量過億的巨頭車企，經(jīng)歷過遠不止一場風浪。但總有吃瓜群眾出現(xiàn)錯覺，仿佛“利潤下跌90%”比“虧損”還可怕。
反過來，在深度行業(yè)觀察者眼里，許多車企都在蓄力期利潤滑坡，甚至巨幅虧損，卻都沒有沉淪。日產(chǎn)的財報利潤重度下行，也讓人看出隱隱的攻勢。
終究，對準目標射箭的前一步，是“向后”拉弓。
輕傷不致命，無需下火線
確實，日產(chǎn)這次交出的財報答卷，算不上好成績。但汽車行業(yè)的運作，遠比學生時代的考卷復雜得多。
看空者或許主要集中在三個維度：全球銷量下滑、利潤減少，以及自由現(xiàn)金流為負。
首先，全球銷量的下滑，主要是由于主要國家的銷售放緩所導致的。特別是在全球兩大新車市場——中國和美國，情況尤為明顯。在2024年4月至9月期間，中國汽車銷量經(jīng)歷了最大達14.3%的跌幅，而美國市場也下滑了2.7%，日本本土的銷量就下降了2.4%。這導致日產(chǎn)同期全球銷量同比下降了3.8%。
然而，從橫向?qū)Ρ鹊慕嵌瓤?，日產(chǎn)全球3.8%的銷量下滑其實并不算太糟糕。
其實，日產(chǎn)在美國市場的銷量同比降幅還低于全球，尤其Rogue（對應中國的奇駿）位列十大暢銷車之一，僅截至2024年9月就已售出超過18.9萬輛。在歐洲市場，日產(chǎn)的逍客和Juke持續(xù)勢頭強勁，逍客車型更是長期占據(jù)英國銷量榜首。
再來看利潤方面。
從區(qū)域市場而言，在于美國這個利潤重地陷入漩渦。整個美國車市車貸利率居高、違約率空前，加上日產(chǎn)北美車型換代慢，采取降價打折、免息貸款等促銷手段。倘若說，去年上半年，北美利潤貢獻2413億日元，占據(jù)公司七成，今年就變成了41億日元的虧損。
另外，電動化與智能化開支巨大，日產(chǎn)也在準備下一輪產(chǎn)品攻勢，這會導致成本上升，對當年利潤不利——然而，卻是長遠的利好消息。
企業(yè)的自由現(xiàn)金流為負數(shù)的原因主要包括以下幾個方面?：企業(yè)處于快速發(fā)展階段、市場競爭和銷售下降、成本控制不當?、投資活動影響、財務管理問題、外部環(huán)境因素等。對日產(chǎn)來說，如果“自由現(xiàn)金流為負數(shù)”可能讓人緊張，那么日產(chǎn)整體現(xiàn)金狀況尚可。
日產(chǎn)汽車業(yè)務中的凈現(xiàn)金保持在1.3萬億日元的穩(wěn)健水平。此外，公司的流動性狀況同樣良好，擁有1.9萬億日元的未使用承諾額度以及1.4萬億日元的現(xiàn)金等價物。
按照年消耗6000億日元，日產(chǎn)僅憑現(xiàn)有1.4萬億日元現(xiàn)金也能維持運營一年以上，加上未使用承諾額度，甚至可以達到五年半。
就如日產(chǎn)汽車發(fā)言人Shiro Nagai所說，日產(chǎn)汽車擁有充足的流動性，有“多種資金來源”來償還未來五年的債務，包括目前可用的流動性、汽車現(xiàn)金流、利潤豐厚的銷售融資業(yè)務的股息以及新債券發(fā)行。
總結下來，日產(chǎn)誠然遭遇危機，但輕傷不致命，無需下火線。
值得一提的是，日產(chǎn)汽車在上世紀九十年代遭遇過更嚴重的危機，出現(xiàn)虧損。但隨著注入資金和控本，尤其是“成本殺手”卡洛斯·戈恩的運作，日產(chǎn)成功扭轉(zhuǎn)了局面。
如今，日產(chǎn)CEO內(nèi)田誠正努力阻止公司資產(chǎn)負債表的進一步惡化，同時抵御激進投資者的壓力，并尋求重振品牌之路。
從來下蹲為起跳
“日本商人是世界上最小心謹慎的?！爆旣惏病P勒在《汽車大戰(zhàn)——占領21世紀的競賽》里這樣寫道。
即便是在豐田章一郎引領豐田汽車沖向新高峰的上世紀八十到九十年代，日產(chǎn)的久米豐依然在行業(yè)中有著與章一郎相當?shù)穆曂?。而且那時豐田章一郎代表日系車激進擴張，久米豐反而保守得更像如今的豐田理念。
在這種保守、隱忍思路之下，一旦日系車企進入“l(fā)ow profile”姿態(tài)，既有可能是真正戰(zhàn)敗、偃旗息鼓，也有可能在蓄力一擊，以期卷土重來。
就拿日系車老大哥豐田汽車作為例子。
進入二十一世紀后的豐田，才是如今大家眼里的豐田：穩(wěn)健、保守、全面。但在2009-2010和2016-2017財年，豐田的利潤曾經(jīng)有兩次大滑坡。
2009-2010財年不用說，“踏板門”重創(chuàng)了豐田的財務，光是賠償和召回千萬輛車的成本，就能吃光豐田所有的利潤。
2016-2017財年是為何？這就分為兩大塊：9,400億日元（約570億人民幣）來自于幣值波動，5,300億日元（321億人民幣）來自于開支增加。
開支增加在哪里？熟悉豐田和日系車的人，很容易聯(lián)想起一個名字——TNGA，豐田當下十年所倚仗的法寶。
從2015年開始，豐田就在為TNGA架構蓄能，2016-2017年，恰恰是投入最集中的年份。乃至于2017年開始將這一概念引入中國，2018年TNGA的威力體現(xiàn)在第八代凱美瑞身上。
因此可知，像豐田的2016-2017財年，利潤驟跌，是為了后續(xù)年份的增長。
豐田并不是個例。
體量足以和豐田分庭抗禮的大眾，在2009年、2015年、2020年都出現(xiàn)過利潤暴跌甚至虧損。
其中2009年除了和保時捷互相吞并的“折騰風波”之外，與2012年發(fā)力的MQB模塊化平臺前期研發(fā)制造投入也不無關系；2015年除了排放門賠償之外，也離不開MEB平臺的天價預算；2020年的利潤下跌因素，既有疫情重創(chuàng)，也有時任首席執(zhí)行官的迪斯決意投入巨億打造智能化。
甚至連造車新勢力，也不能脫離“起跳前先下蹲”的規(guī)律。
拿特斯拉財報作為例子，虧損率比較嚴重的情況，出現(xiàn)在2012年（Model S量產(chǎn)）、2015年-2017年（為Model 3量產(chǎn)和建設千兆工廠做準備）。每一次大規(guī)模支出引發(fā)當年財務數(shù)字“難看”，卻決定了后續(xù)發(fā)展的順暢。
那么現(xiàn)在的日產(chǎn)，何嘗不是也有這種影子？
日產(chǎn)的現(xiàn)狀就和前幾年的中國汽車新勢力一樣，既處于快速發(fā)展階段，也在對外進行瘋狂投資。言外之意，就是瘋狂燒錢。為了為期四年的全新戰(zhàn)略規(guī)劃——“The Arc日產(chǎn)電弧計劃”，目的是加速電驅(qū)化轉(zhuǎn)型，提升企業(yè)價值，增強在全球范圍內(nèi)的綜合競爭力。
2021年，日產(chǎn)宣布將在未來五年內(nèi)投入2萬億日元（175.9億美元）加速汽車電氣化，并將于2028年推出全固態(tài)電池車型。據(jù)不完全統(tǒng)計，過去一年內(nèi)，日產(chǎn)干了以下事情：
日產(chǎn)向Fisker的卡車平臺投資超過4億美元，獲得Fisker的EV皮卡平臺的使用權。
日產(chǎn)將向雷諾的Ampere部門投資高達6億歐元。
日產(chǎn)汽車繼續(xù)大力投資其位于英國桑德蘭的工廠，以加緊生產(chǎn)全新的Leaf電動汽車。
日產(chǎn)埃及公司簽署了一項4500萬美元的投資協(xié)議，在其工廠當?shù)厣a(chǎn)第三款車型。
日產(chǎn)將投資約1500億日元生產(chǎn)汽車磷酸鐵鋰電池。
日產(chǎn)計劃在電池產(chǎn)能方面投資超過4000億日元。
日產(chǎn)汽車公司最近宣布計劃投資超過7億美元在墨西哥阿瓜斯卡連特斯生產(chǎn)其流行的Kicks車型。
日產(chǎn)宣布將在其桑德蘭工廠投資數(shù)十億美元，生產(chǎn)新款Qashqai以及新款Juke和Leaf車型。
日產(chǎn)將向ChargeScape投資一筆未公開的金額。
雷諾-日產(chǎn)將投資6至7億美元將印度打造為出口中心。
當日產(chǎn)上一輪的產(chǎn)品放緩和停滯不前的電氣化計劃，拖累了當前發(fā)展，那么此刻寧可背負沉重擔子，也要“投資未來”。簡而言之，現(xiàn)在的日產(chǎn)，處于新舊時代交替的空窗期。
而通過這一系列的投資，日產(chǎn)在汽車高容量電池技術領域占據(jù)領先地位，并已明確表態(tài)將此項技術應用于大規(guī)模生產(chǎn)車型中。同時，在自動駕駛技術的探索上，包括人工智能等關鍵領域，日產(chǎn)同樣保持了卓越的進步與競爭力。
通過這些舉措，日產(chǎn)不僅為未來播撒了豐厚的希望之種，更為即將到來的收獲季節(jié)做好了充分準備。
能否反彈才是新考驗
對于日產(chǎn)汽車而言，即將到來的2025年無疑將被鐫刻在其漫長歷史中的決定性篇章里。面對銷量下滑的嚴峻現(xiàn)實、不斷累積的債務負擔，以及電動汽車領域內(nèi)日益激烈的競爭態(tài)勢，這家曾經(jīng)輝煌的汽車制造商正站在一場前所未有的生存挑戰(zhàn)面前。
在這場關乎存亡的戰(zhàn)役中，日產(chǎn)的勝利之路將依賴于其能否做出勇敢而前瞻的決策、構建起堅實的戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡，以及爭取到政府的有力支持，共同抵御行業(yè)的寒冬，穿越這段充滿不確定性的動蕩時期。
11月份，日產(chǎn)汽車的一則重磅消息震驚業(yè)界——全球范圍內(nèi)裁員約9000人，同時宣布將產(chǎn)能大幅削減20%，至400萬輛的規(guī)模。這一舉措不僅體現(xiàn)了日產(chǎn)對于市場現(xiàn)狀的深刻反思，也彰顯了其斷臂求生的決心。
在全球化布局的調(diào)整中，日產(chǎn)不僅整合了泰國等地的生產(chǎn)基地，還對美國市場的產(chǎn)量進行了約20%的縮減，歐洲市場的銷量同樣遭遇了大幅下滑，英國工廠的產(chǎn)量也因此被削減了約20%。這些痛苦的決策背后，是日產(chǎn)對于優(yōu)化資源配置、提高生產(chǎn)效率的迫切需求，也是其試圖通過減少冗余、聚焦核心業(yè)務來增強企業(yè)抗風險能力的戰(zhàn)略考量。
面對行業(yè)變革，日產(chǎn)深知速度即是生命。因此，公司宣布將新車開發(fā)周期縮短至30個月，這一舉措旨在通過加速產(chǎn)品迭代，更快地響應市場需求，尤其是在新能源汽車領域。
在中國這一全球最大的新能源汽車市場，日產(chǎn)計劃加大新能源車型的投放力度，特別是充電式油電混合車（PHEV）和e-POWER技術的推廣，以期在綠色出行的浪潮中占據(jù)一席之地。這一系列動作，不僅是對市場趨勢的精準把握，也是日產(chǎn)對未來出行方式深刻理解的體現(xiàn)。
在財務壓力之下，日產(chǎn)啟動了全面的內(nèi)部改革。公司CEO內(nèi)田誠自愿減薪50%，其他高級管理人員也紛紛響應，展現(xiàn)了企業(yè)高層與員工共渡難關的決心。
內(nèi)田誠明確提出，內(nèi)部管理架構的改革是當務之急，目標是構建一個能夠迅速適應市場變化的靈活體系，特別是在電動車和新能源車領域。為此，日產(chǎn)引入了“績效官”這一新職位，由經(jīng)驗豐富的紀堯姆?卡蒂埃擔任，專注于提升銷售業(yè)績和盈利能力，他的上任標志著日產(chǎn)在追求效率和效益上的新起點。
在中國這個重要的市場，日產(chǎn)現(xiàn)任首席財務官馬智欣（Stephen Ma）將出任日產(chǎn)中國管理委員會主席，將繼續(xù)直接匯報給內(nèi)田誠。馬智欣不僅擁有全球化企業(yè)管理的豐富經(jīng)驗，同時也擁有對中國市場的全面了解和豐富經(jīng)驗。因此，他將主要負責制定符合中國市場的長期戰(zhàn)略，并提升本地的運營。
外部合作同樣成為日產(chǎn)重振旗鼓的關鍵一環(huán)。日產(chǎn)宣布將深化與雷諾、三菱及本田的合作關系，探索在技術和軟件服務領域的戰(zhàn)略合作機會，通過資源共享和優(yōu)勢互補，提升整體競爭力。內(nèi)田誠強調(diào)，團結與合作是日產(chǎn)重返增長軌道的必由之路，目標在于打造一家既能抵御市場波動，又能引領汽車科技創(chuàng)新的韌性企業(yè)。
當然，日產(chǎn)的生存計劃中一個核心環(huán)節(jié)是尋找穩(wěn)定的投資者。隨著雷諾逐漸減少對日產(chǎn)的持股，日產(chǎn)開始積極尋找新的合作伙伴，以填補這一空缺。無論是金融機構還是像本田這樣在電動汽車開發(fā)上有著共同愿景的企業(yè)，都可能成為日產(chǎn)未來發(fā)展的重要支撐。
這一步驟對于日產(chǎn)而言至關重要，它不僅關乎資金的注入，更是關于戰(zhàn)略協(xié)同和長期發(fā)展的穩(wěn)定性。
未來12到14個月，對于日產(chǎn)而言，是生死存亡的關鍵時期。公司必須在確保找到基石投資者的同時，堅定不移地推進電動汽車戰(zhàn)略，實施有效的成本控制措施，并且還要在全球經(jīng)濟不確定性加劇的背景下保持穩(wěn)健。
盡管前路布滿荊棘，但日產(chǎn)的深厚底蘊和一系列戰(zhàn)略舉措為其帶來了一線生機。通過不斷的自我革新和外部合作，日產(chǎn)有望在這場汽車行業(yè)的洗牌中涅槃重生，再次證明其作為行業(yè)領導者的實力與遠見。
總之，日產(chǎn)的轉(zhuǎn)型之路雖充滿挑戰(zhàn)，但每一步都凝聚著對未來的期許與努力。在這場關乎生存的戰(zhàn)役中，日產(chǎn)正以實際行動詮釋著“危機中育新機，變局中開新局”的深刻內(nèi)涵，而它的故事，也將成為汽車行業(yè)乃至整個商業(yè)世界中關于勇氣、創(chuàng)新與合作的寶貴啟示。
