張瑞敏再揮鐵錘，砸向物聯(lián)網(wǎng)大門

在中國，因“錘子”而享有盛名的企業(yè)家有兩位。
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一位是錘子科技創(chuàng)始人羅永浩，今年 48 歲；另一位是海爾集團 CEO 張瑞敏，今年 71 歲。
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現(xiàn)在，年近半百的羅永浩已經(jīng)不再像當(dāng)初那樣“銳利”，選擇與現(xiàn)實和解，努力地想扮演好直播帶貨網(wǎng)紅的角色。
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而年過古稀的張瑞敏卻崢嶸依舊，如同過去那樣，再次揮起鐵錘，這一次，他想要為海爾砸出一個物聯(lián)網(wǎng)時代的嶄新未來。

張瑞敏的第三錘，砸向所有傳統(tǒng)桎梏

張瑞敏的故事比羅永浩久遠太多，所以現(xiàn)在的年輕人可能對羅永浩 2011 年砸冰箱的故事有所耳聞，卻鮮少有人清楚羅永浩這一維權(quán)手段，是在向張瑞敏致敬。
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在 20 世紀(jì) 80 年代，張瑞敏曾做過和羅永浩相同的動作，舉起鐵錘砸爛冰箱，起因也相似：冰箱的質(zhì)量有問題。
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1985 年，有一位用戶向海爾反應(yīng)：工廠生產(chǎn)的電冰箱質(zhì)量有問題。隨后，張瑞敏將庫存中所有的 400 多臺冰箱全部檢查了一遍，發(fā)現(xiàn) 76 臺冰箱有質(zhì)量問題。他宣布，所有 76 臺有問題的冰箱都需要砸掉，而且要制造冰箱的工人親手來砸，張瑞明親自砸了第一錘。
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這是張瑞敏第一次在海爾揮起鐵錘，一錘下去，把質(zhì)量觀念牢牢釘進海爾人的心里。
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憑借質(zhì)量構(gòu)建起來的口碑、品牌和消費者信任，經(jīng)過近二十年的發(fā)展，到 2004 年，讓海爾從一個虧空 147 萬元的集體小廠，變成一個年營收 1016 億元的龐然大物。也成為了我國家電行業(yè)中第一個營業(yè)額破千億的品牌，相比之下，當(dāng)年的美的、格力營收僅 200 億元左右。
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“人單合一”是張瑞敏揮起的第二錘，這一錘堪稱驚世駭俗，張瑞敏親手將自己曾經(jīng)搭建的整個海爾管理體系推倒重來。
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自 2005 年起，海爾從組織架構(gòu)、產(chǎn)品架構(gòu)一直到研發(fā)體系，徹底進行扁平化管理。將所有員工劃歸小單元，為員工提供資金、資源等支持，鼓勵創(chuàng)業(yè)，把偌大的海爾肢解成超過 2000 家生態(tài)小微公司。IBM 前傳奇總裁郭士納對這種近乎瘋狂的行為評價張瑞敏說：“你是我們這一代人中最勇敢的一個?！?
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如今，張瑞敏再次揮起第三錘。
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這一次，年邁古稀的張瑞敏壯心不已，想砸碎所有傳統(tǒng)的桎梏，讓海爾全面轉(zhuǎn)型為物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)企業(yè)。最明顯的標(biāo)志就是 2019 年青島海爾正式更名為海爾智家，這表明海爾已經(jīng)下定決心，要超越傳統(tǒng)家電，加速智慧家庭生態(tài)建設(shè)。

涌向物聯(lián)網(wǎng)

超出很多人的認(rèn)知，其實海爾對智能家居的探索，甚至可以追溯到 1999 年。

1999 年，海爾研發(fā)人員從市場上了解到，隨著網(wǎng)絡(luò)時代的來臨，消費者對網(wǎng)絡(luò)家電的需求越來越強烈，并推出第一代網(wǎng)絡(luò)家電，成為網(wǎng)絡(luò)家電的雛形。4 年后，海爾采用藍牙技術(shù)，實現(xiàn)了無線控制白色家電的運行，開啟家電無線互聯(lián)時代。

到 2005 年，海爾提出了數(shù)字家庭全套解決方案，推出“海爾 e 家”數(shù)字家庭系列產(chǎn)品，消費者可以通過一個遙控器控制家中的一切家電，包括控制壁燈和窗簾等。除了缺少語音交互，這已經(jīng)和我們現(xiàn)在接觸到的智能家居相差無幾。同時自 2005 年起，所有海爾普通家電新品，均預(yù)留網(wǎng)絡(luò)接口。
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十幾年間，海爾的智能家居事業(yè)不斷穩(wěn)步推進。到 2016 年，海爾發(fā)布物聯(lián)網(wǎng)時代首個專為智慧家庭定制的生態(tài)操作系統(tǒng) UhomeOS，標(biāo)志著海爾已經(jīng)解決了智能家居互聯(lián)互通的瓶頸。
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2017 年之后，海爾基于用戶體驗的智慧家庭解決方案不斷更新迭代直至成熟。到 2019 年，其推出的“5+7+N”智慧成套解決方案已經(jīng)完全成熟。覆蓋客廳、臥室、廚房、陽臺、浴室 5 大場景生活空間；基于用水、空氣、洗護、美食、安防、視聽、娛樂 7 種需求提供專業(yè)解決方案；并為用戶提供 N 種個性化定制方案。
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海爾做智能家居明顯不同于其他玩家，相比于小米、華為用智能單品一點一點搭建智能家居互聯(lián)互通生態(tài)，海爾的智慧家庭更傾向于直接針對家居場景和用戶需求提供一整套解決方案。
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并且面向物聯(lián)網(wǎng)時代，海爾除了在智能家居行業(yè)內(nèi)不斷深耕外，在智能制造領(lǐng)域內(nèi)更是成就斐然。截至 2019 年 12 月，海爾智家已建成 15 家互聯(lián)工廠、2 家第四次工業(yè)革命“燈塔工廠”，已構(gòu)建起物聯(lián)網(wǎng)時代下以用戶為中心的大規(guī)模定制引領(lǐng)體系，形成全球引領(lǐng)行業(yè)的高端制造示范標(biāo)桿。

這一戰(zhàn)：驚險

物聯(lián)網(wǎng)時代的前景固然美妙，但物聯(lián)網(wǎng)畢竟尚未完全落地?，F(xiàn)在的海爾正處在深蹲蓄力階段，想要一躍而起，跳到物聯(lián)網(wǎng)時代的大平臺上。
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但問題在于海爾的起跳點有些低，這讓海爾的整個躍遷過程看起來會更加驚險刺激。
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在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾的表現(xiàn)算不上特別優(yōu)秀。從 2010 年之后，海爾的增速明顯開始下滑，尤其相比起美的和格力這兩位后起之秀，海爾落伍了。
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海爾總營收增速，在 2010 年之后一路下滑，到 2015 年已經(jīng)陷入負增長窘境。
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2016 年海爾耗費 54 億美元巨資收購美國通用電氣（GE）的家電業(yè)務(wù)。接管通用在美國的家電業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，讓海爾的海外市場發(fā)展直接上了一個臺階，同時帶動海爾自建高端品牌卡薩帝（Casarte）等在海外市場打開更大局面。
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但中國依然是全球最大的家電市場，海外市場提供的增長動力不夠持久，也不夠強勁，不足以完全抵消國內(nèi)市場衰退帶給海爾的負面影響。
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所以在 2018 年之后，海爾又陷入了營收增速放緩的尷尬境地，被對手的甩開差距也更大。海爾 2019 年全年實現(xiàn)總營收 2007.62 億元，相比之下美的實現(xiàn)營業(yè)總收入已經(jīng)達到 2794 億元。
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現(xiàn)在海爾的局面不算樂觀，未來發(fā)展也充滿不確定性，不過張瑞敏的心理可能并沒有多少恐慌，因為這位古稀老人最擅長的就是抓住時代機遇。

海爾的新機遇和新風(fēng)險

2012 年，張瑞敏受邀到香港科技大學(xué)開展講座，他的題目是：“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。”核心觀點在于一點：“企業(yè)成功只是因為踏準(zhǔn)了時代的機遇和節(jié)拍，而絕不應(yīng)驕傲地停下腳步。”
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在張瑞敏看來，海爾過去的成功確實趕上了中國改革開放以及“走出去”的潮流，“成功地踏準(zhǔn)了節(jié)奏”。如今海爾已沒有當(dāng)初那么成功，所以更需要踏準(zhǔn)物聯(lián)網(wǎng)時代的“節(jié)奏”。
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不同于過去的“質(zhì)量”、“改革”、“出海”，面對互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾把握節(jié)奏的主旋律變成了“體驗”。
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海爾從客戶的需求和體驗出發(fā)，提出“5+7+N”智慧家庭成套解決方案，這表明海爾已經(jīng)完成“產(chǎn)品思維”向“體驗思維”的轉(zhuǎn)變。
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在近期的演講中，張瑞敏這樣強調(diào)物聯(lián)網(wǎng)時代“體驗思維”的重要性：“現(xiàn)在還有一部分人堅持地認(rèn)為要把產(chǎn)品做成行業(yè)的老大，但這是毫無意義的。因為用戶需要的不是產(chǎn)品，而是一個場景。比如說，用戶要的是智慧家庭，不是哪一個產(chǎn)品，要的是產(chǎn)品能互聯(lián)，最后連成一個場景，產(chǎn)生場景的體驗。”
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張瑞敏認(rèn)為物聯(lián)網(wǎng)時代的主旋律將會是“體驗”，現(xiàn)在的海爾也在不斷朝這個方向發(fā)力，這和智能家居其他主流玩家競爭產(chǎn)品、品牌的思路有很大區(qū)別，算得上是海爾的又一次冒險。
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這次冒險決定了海爾能否在物聯(lián)網(wǎng)時代能否崛起，鑒于疫情帶來的巨大不確定性和全球經(jīng)濟下滑，海爾冒險的風(fēng)險性被陡然放大。
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但是如果能扛過風(fēng)險，海爾就很可能會成為物聯(lián)網(wǎng)時代的最重要參與者之一。